El siguiente trabajo es una síntesis de la ponencia que en el Simposio Nacional de Estrategia, presentó Clara García, contadora Publica y Licencia en Administración. Dicho Simposio fue organizado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires y el SLADE, Sociedad Latinoamericana de Estrategia.
“A partir de mis estudios de PostGrado y de mi experiencia en cargos directivos, me he interesado especialmente en la Dirección Estratégica de las organizaciones, y en particular en cómo las relaciones entre las personas representan los enlaces vitales que transforman -o no- las hipótesis estratégicas en resultados.
En base a este tema desarrollé una ponencia para el Simposio y tuve el orgullo ser seleccionada como Expositora por un Jurado muy calificado, que sólo aprobó el 35% de los trabajos presentados” nos comenta.
Clara García, de cuyo frondoso CV, incluímos una pequeña muestra al pié de la nota, es actualmente Directora Ejecutiva de Red Profesional - Consultora en Estrategias Integradas de Negocios, especializada en Alta Dirección. Consulte el e-stand que Clara posee en Mujeres de Empresa.
Según pasan los años
En base a este tema desarrollé una ponencia para el Simposio y tuve el orgullo ser seleccionada como Expositora por un Jurado muy calificado, que sólo aprobó el 35% de los trabajos presentados” nos comenta.
Clara García, de cuyo frondoso CV, incluímos una pequeña muestra al pié de la nota, es actualmente Directora Ejecutiva de Red Profesional - Consultora en Estrategias Integradas de Negocios, especializada en Alta Dirección. Consulte el e-stand que Clara posee en Mujeres de Empresa.
Según pasan los años
De la estabilidad al cambio contínuo
Los entornos estables caracterizaron el contexto de las empresas industriales de post-guerra, donde se forjaron las teorías de dirección de empresas predominantes hasta fines del siglo XX. Las organizaciones buscaban producción cuantitativa mediante procesos racionales y disciplinados, donde los cambios se producían de manera lenta y gradual.
Por el contrario, los últimos veinte años se han caracterizado por una frecuencia traumática de cambios significativos, motivada por fuerzas macroeconómicas que seguramente influirán aún más en las próximas décadas. Estas transformaciones vertiginosas impusieron el desafío de equilibrar la tensión que el cambio produce, y el temor que el ser humano en general tiene a lo desconocido.
De la simpleza a la complejidad creciente
Por el contrario, los últimos veinte años se han caracterizado por una frecuencia traumática de cambios significativos, motivada por fuerzas macroeconómicas que seguramente influirán aún más en las próximas décadas. Estas transformaciones vertiginosas impusieron el desafío de equilibrar la tensión que el cambio produce, y el temor que el ser humano en general tiene a lo desconocido.
De la simpleza a la complejidad creciente
A principios del siglo pasado, las empresas descomponían complejas tareas de fabricación en secuencias de tareas mucho más simples. Los directivos industriales determinaban métodos de trabajo eficientes y estándares, para que empleados con poca formación los realizaran como una única tarea sencilla. Hoy, ése método de trabajo está prácticamente obsoleto. La orientación funcional ha migrado a un enfoque de procesos complejos e interrelacionados, donde no se miden tareas sino resultados.
Los procesos analíticos, simples y lineales fracasan al aplicarse a proyectos múltiples y flexibles, de resultados dinámicos e interdependientes. La gestión de activos materiales, además, ha cedido su primacía a la gestión del conocimiento, desplegando activos inmateriales como las habilidades y aptitudes, la tecnología de información, la capacidad de innovación o el clima organizativo. Las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros se ha hecho entonces evidente, ya que el valor sostenible de una organización se crea a partir de relaciones causa-efecto entre activos intangibles y tangibles, difícilmente medibles en los términos de las finanzas.
De la mirada interna al mundo global
Los procesos analíticos, simples y lineales fracasan al aplicarse a proyectos múltiples y flexibles, de resultados dinámicos e interdependientes. La gestión de activos materiales, además, ha cedido su primacía a la gestión del conocimiento, desplegando activos inmateriales como las habilidades y aptitudes, la tecnología de información, la capacidad de innovación o el clima organizativo. Las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros se ha hecho entonces evidente, ya que el valor sostenible de una organización se crea a partir de relaciones causa-efecto entre activos intangibles y tangibles, difícilmente medibles en los términos de las finanzas.
De la mirada interna al mundo global
El escenario preponderante de la empresa había sido, hasta entonces, la empresa misma. La cultura organizacional se enfocaba hacia su interior, dejando en segundo plano a un contexto no amenazante por entonces. Pero fuerzas económicas y sociales globales enfrentaron a las organizaciones a desafíos desconocidos hasta hace pocos años: cambios tecnológicos, integración económica internacional, maduración de mercados en países desarrollados, entre otros.
Como en toda crisis, las consecuencias han sido mayores riesgos y mayores oportunidades, para organizaciones que ahora deben ser capaces de adaptarse a medida que el mundo cambia, y a hacerlo en tiempo real.
Pero tal transformación obliga a abandonar la zona de comodidad, a aprender nuevas habilidades y comportamientos, a manejar adecuadamente las amenazas externas, y a hacerlo probablemente con menores recursos. El problema es que la mayoría de los directivos -formados en una época en que el cambio global no era algo común- carecen de una herencia personal o de una capacitación académica que los guíe a través de este proceso.
De la instrucción simple a la dirección estratégica
Como en toda crisis, las consecuencias han sido mayores riesgos y mayores oportunidades, para organizaciones que ahora deben ser capaces de adaptarse a medida que el mundo cambia, y a hacerlo en tiempo real.
Pero tal transformación obliga a abandonar la zona de comodidad, a aprender nuevas habilidades y comportamientos, a manejar adecuadamente las amenazas externas, y a hacerlo probablemente con menores recursos. El problema es que la mayoría de los directivos -formados en una época en que el cambio global no era algo común- carecen de una herencia personal o de una capacitación académica que los guíe a través de este proceso.
De la instrucción simple a la dirección estratégica
En los procesos repetitivos escasamente complejos (cuya representación más acabada fueron las primitivas cadenas de montaje) o al requerir que personas poco calificadas ejecuten tareas puntuales, dirigir a través de instrucciones simples ha sido tradicional. Estos ambientes de estricta orientación mando / control se caracterizaban por una planificación detallada de tareas, en general monótonas y poco enriquecedoras, que generaban el no compromiso de los trabajadores.
A mediados del siglo XX, Peter Drucker introdujo una herramienta superadora, la Dirección por Objetivos, que incorporaba el concepto de motivación personal, integrando la necesidad de crecimiento empresarial con las necesidades de autorrealización de las personas.
Durante la década de los 90, caracterizada por la complejidad organizativa, la globalización económica, la alta profesionalización de los directivos, la sofisticación de los productos, la creciente exigencia de los clientes y los entornos cambiantes, diferentes autores plantearon nuevas herramientas de dirección, enfocadas a la dirección estratégico como legitimador de profundas transformaciones. El ciclo evolutivo de la dirección se perfecciona entonces, en directivos capaces de vencer el poder de la situación actual e inspirar a su organización hacia cambios estratégicos.
De la administración al liderazgo
A mediados del siglo XX, Peter Drucker introdujo una herramienta superadora, la Dirección por Objetivos, que incorporaba el concepto de motivación personal, integrando la necesidad de crecimiento empresarial con las necesidades de autorrealización de las personas.
Durante la década de los 90, caracterizada por la complejidad organizativa, la globalización económica, la alta profesionalización de los directivos, la sofisticación de los productos, la creciente exigencia de los clientes y los entornos cambiantes, diferentes autores plantearon nuevas herramientas de dirección, enfocadas a la dirección estratégico como legitimador de profundas transformaciones. El ciclo evolutivo de la dirección se perfecciona entonces, en directivos capaces de vencer el poder de la situación actual e inspirar a su organización hacia cambios estratégicos.
De la administración al liderazgo
La organización caracterizada por entornos estables, procesos de tareas simples, cultura enfocada a lo interno y estilo de dirección mando / control, requería –sin más- de excelentes administradores. La administración es un conjunto de procesos que logra que un sistema complejo de personas y tecnología funcione sin problemas. Otorga orden -por su faceta de control- y predicibilidad -proyectando en base al pasado- Pero, como vimos, la organización actual se mueve en entornos fuertemente cambiantes, con procesos complejos e interrelacionados que miden resultados, influidos culturalmente por el mundo global y expuestos a profundas transformaciones. No parecen ser entonces los administradores, formados histórica y profesionalmente para organizar con eficiencia la condición preexistente, quienes se encuentren más preparados para dirigir estas novedosas transformaciones organizacionales.
Son los líderes quienes ocupan el rol de la dirección estratégica; definen cómo debería ser el futuro, alinean a la gente con esa visión, y los inspiran para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. Los administradores han aprendido a pensar en términos de jerarquías y estructura formal, y se sienten confortables con la comunicación de hechos ya ocurridos. Los líderes, en cambio, abordan el facultamiento de las personas y la cultura subyacente, mientras que comunican estrategias y sueños orientados al futuro.
La organización centrada en la estrategia
Son los líderes quienes ocupan el rol de la dirección estratégica; definen cómo debería ser el futuro, alinean a la gente con esa visión, y los inspiran para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. Los administradores han aprendido a pensar en términos de jerarquías y estructura formal, y se sienten confortables con la comunicación de hechos ya ocurridos. Los líderes, en cambio, abordan el facultamiento de las personas y la cultura subyacente, mientras que comunican estrategias y sueños orientados al futuro.
La organización centrada en la estrategia
El líder
Como se advierte, transformación y liderazgo son conceptos biunívocos. El líder crea el clima para el cambio, la visión de lo que el cambio puede lograr, el proceso de gobierno que promueve la comunicación, las discusiones francas y el aprendizaje estratégico. Toma el reto de ir más allá de los límites, desafiar la situación prevaleciente y correr riesgos. No se aferra al pasado sino al futuro.
La creación de futuro es casi siempre un ejercicio desordenado y difícil, que en ocasiones lleva una alta carga emocional. El primer borrador de la visión -su imagen “imaginable” del futuro- establece un profundo contacto interior, y los debates que preceden a su redacción definitiva suelen sacar a la luz opiniones conflictivas en el resto de los directivos. Pero los grandes líderes saben cómo lograr que objetivos ambiciosos sean estratégicamente viables.
Su visión motiva a las personas a alcanzar oportunidades futuras y a comprender que sólo transformando la organización actual podrán ir tras esas oportunidades. En un mundo que se desplaza cada vez con mayor rapidez, una sola persona -el líder solitario- ya no puede manejar por sí un proceso de cambio tan difícil de lograr. Requiere de una fuerza poderosa, un comité de directivos de alta credibilidad, que dediquen tiempo para tomar decisiones por fuera de la rutina y que asuman el objetivo común de la transformación, aceptando que impone sacrificio, dedicación y creatividad.
La creación de futuro es casi siempre un ejercicio desordenado y difícil, que en ocasiones lleva una alta carga emocional. El primer borrador de la visión -su imagen “imaginable” del futuro- establece un profundo contacto interior, y los debates que preceden a su redacción definitiva suelen sacar a la luz opiniones conflictivas en el resto de los directivos. Pero los grandes líderes saben cómo lograr que objetivos ambiciosos sean estratégicamente viables.
Su visión motiva a las personas a alcanzar oportunidades futuras y a comprender que sólo transformando la organización actual podrán ir tras esas oportunidades. En un mundo que se desplaza cada vez con mayor rapidez, una sola persona -el líder solitario- ya no puede manejar por sí un proceso de cambio tan difícil de lograr. Requiere de una fuerza poderosa, un comité de directivos de alta credibilidad, que dediquen tiempo para tomar decisiones por fuera de la rutina y que asuman el objetivo común de la transformación, aceptando que impone sacrificio, dedicación y creatividad.
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